2024 年，宗庆后临终前，紧紧握着宗馥莉的手，将吴建林、潘家杰、余强兵和张晖四位重臣郑重托付：“他们都是跟我打拼了一辈子的得力助手，现在让他们继续辅佐你，助娃哈哈更上一层楼。” 然而，宗馥莉最终却一个也没有重用他们。 吴建林，作为娃哈哈集团的第一批大学生，堪称元老级人物。自宗庆后创业之始，他便鞍前马后，不离不弃。 回首杭州罐头厂改制那段动荡岁月，厂里几千号人意见纷纭，局面混乱不堪。 吴建林每日与宗庆后一同，骑着二八大杠自行车，穿梭在工厂的各个角落，不辞辛劳。 短短三个月，他们成功将这个烂摊子整顿为高效的生产基地，陆续开发出各类饮料、矿泉水产品。 彼时，矿泉水生产线尚属新鲜事物，技术难题层出不穷。吴建林带领工人日夜扎根车间，反复调试设备。 当灌装瓶盖总出现漏水问题时，他苦思冥想，熬夜研究，最终通过更改齿轮参数成功解决难题。 他既能吃苦耐劳，又具备敏锐的商业智谋，对宗庆后更是忠心耿耿，多年来始终是宗庆后不可或缺的左膀右臂。 潘家杰于 1994 年加入娃哈哈，从基层岗位一步步做起，凭借自身努力与卓越能力，最终成长为运营负责人。 在其任职期间，积极推动各项工作优化。例如，担任集团公司开源节流小组负责人时/ 主持并参与中石油开发以中空聚乙烯替代拉丝聚乙烯用于乳饮料包装、进口灌装包装设备零部件国产化的研究，为公司节约金额高达 3000 万元，极大地降低了生产成本，提升了企业效益 。 余强兵出身于西北片区，凭借扎实的技术功底与出色的管理能力，逐步被提拔为技术负责人。 他在技术领域不断钻研创新，为娃哈哈的产品质量提升与技术革新贡献了重要力量，确保企业在激烈的市场竞争中，产品始终具备技术优势 。 张晖作为大股东上城资本的代表，主要负责娃哈哈的政企沟通工作。 他长袖善舞，在政府与企业间搭建起良好沟通的桥梁，为娃哈哈营造了稳定、有利的外部发展环境，保障企业发展少受外界干扰。 宗庆后精心为宗馥莉留下这四位分别在党建、供应链、技术、政企沟通等关键领域的老臣，满心期许他们能助力女儿顺利接手娃哈哈，延续企业辉煌。 但宗馥莉有着自己独特且坚定的经营理念，在她的管理思维中，业绩至上，在制度面前几乎不留人情空间 。 宗馥莉与宗庆后在公司管理理念上存在显著差异。宗庆后长期秉持充满人情味的家文化管理方式，重视员工情感联结，处理事务时往往会综合考虑人情因素。 而宗馥莉推崇西方管理模式，严格遵循规章制度执行，致力于打造标准化、制度化、流程化的企业运营体系，甚至淡化职位和头衔，以营造更为平等、高效的工作氛围 。 在一次实际事件中，娃哈哈某员工收受了供应商的贿赂，而公司合同里明确规定 “严禁向员工贿赂”。 宗馥莉得知后，坚决主张按照制度与该供应商终止合同，转而寻找守规矩的合作伙伴，以维护公司制度的权威性与企业形象。 但该供应商找到宗庆后求情，宗庆后出于多方面考虑，绕过宗馥莉，换了个公司继续与这个供应商合作。 这一事件使得宗馥莉与父亲在管理理念上的矛盾公开化。宗馥莉坚信公司必须坚守制度原则，按章办事，否则难以长久发展。 而宗庆后可能更看重与供应商长期建立的合作关系以及生意场上的人情往来 。 吴建林、潘家杰、余强兵和张晖长期跟随宗庆后，早已习惯了宗庆后讲人情的管理方式。 在日常工作中，处理诸多事务时也会不自觉地融入人情考量。这种与宗馥莉理念相悖的行事风格，使得他们在宗馥莉全新的管理体系下，难以得到重用。 随着时间推移，矛盾不断积累。如今，吴建林、潘家杰、余强兵和张晖四人已全部退出娃哈哈的董事席位。 宗馥莉在娃哈哈开启了大刀阔斧的改革，她重组核心管理层，合并或裁撤冗余部门，引入职业经理人团队。 成立 “计划中心” 推动产供销一体化，借助数字化系统实时监控数据，提升决策效率。 推行全数字化管理和预算制度，将工资、奖金与岗位绩效紧密挂钩，打破 “大锅饭” 文化 。 宗馥莉以铁面无私的态度推动着娃哈哈的变革，在她的努力下，娃哈哈在业绩上取得了显著提升。 2024 年，娃哈哈全国饮料销售净收入同比增长 53%，创下公司创立以来的最高增速；2025 年一季度整体销售净收入增速也保持在 30% 以上。 在市场份额方面，包装水、含乳饮料和速食粥等产品的市场占比均有不同程度的增长 。 宗馥莉宛如另一个董明珠，是一位铁面无私、正直坚毅的铁娘子。她在娃哈哈的改革之路虽面临诸多挑战与争议。 但凭借坚定的信念与出色的领导能力，正逐步引领娃哈哈走向新的发展阶段，书写属于她的商业篇章 。
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