90年代初，总理到玉溪烟厂考察，在得知褚时健要花费46亿元新建一座烟厂后，总理问褚时健：这么大投资，有把握增加利税吗？褚时健说：我保证，一年最少能增加30个亿。 1979年，那时的玉溪烟厂只是云南排名第六的小厂，年利税不足1亿，固定资产仅1000万元。褚时健临危受命，接手这个“烂摊子”。他上任第一天，就直奔车间，摸着滚烫的机器，皱眉对车间主任说：“温度这么高，质量怎么保证？” 褚时健这人真不是光耍嘴皮子的。他发现厂里锅炉坏了，维修居然要拖48天，这哪行？他亲自挽袖子带头干，结果三天半就修好了，全厂工人从此不敢糊弄这个新来的老头。他明白要救活这个厂，设备得先跟上，咬牙贷款261万美元引进英国莫林斯卷烟机，当时很多人觉得他疯了，但这家伙投产后短短俩月就赚回了全部投资。 老褚最狠的一招是直接搞“第一车间”，跳过烟草公司自己管起烟田来。他手把手教烟农怎么种烟叶，肥料怎么配，株距行距多少合适，甚至承诺高价收购优质烟叶。结果上等烟叶比例从18%猛增到68%，原料质量一上去，红塔山香烟立马变得醇厚喷香，彻底把市场征服了。 到了1990年代，玉溪卷烟厂利税突破千亿，相当于300个中等县的财政收入总和，红塔山成了身份象征，先富起来的广东人兜里揣的不再是万宝路，而是红塔山。但褚时健心里憋屈啊，为国家创下千亿利税，自己17年总收入还不到百万，女儿还在狱中自杀，这种落差最终让他心态失衡。1999年他因贪污被判无期徒刑，从“烟草大王”沦为阶下囚，这悲剧背后其实是国企改革初期制度缺陷的缩影——企业家做出了巨大贡献，却缺乏合理的激励机制。 褚时健的故事精彩归精彩，但也得冷静看看。他的成功靠的是打破常规、敢闯敢干，比如违法建立“第一车间”，推动“三合一”体制，这些在当时都是踩着红线走的。这种模式虽然有效，但对个人和法律风险都极高。另外，他把烟厂搞得像军事化管理，效率至上，虽然利润飙升，但在那个年代职工权益保障到不到位？是不是也值得琢磨一下。 说到底，褚时健是个复杂时代的产物，他既有企业家锐意进取的宝贵品质，也暴露了转型时期制度的盲点。他的成败起落，对中国国企改革的激励机制和产权设计，都是沉甸甸的镜鉴。 各位读者你们怎么看？欢迎在评‎论区讨论。