2025年，一位并不算家喻户晓的女企业家——57岁的范红卫，突然登上中国女首富的宝座，身家达到151亿美元（约合人民币1041亿元），同时她掌舵的恒力集团以7800亿元的年营收超过华为，晋升为中国最大民营企业。

一边是刚刚经历行业洗牌、财富缩水的碧桂园杨惠妍黯然退居“后位”，另一边是石化-纺织-新能源全产业链集于一身的“女强人”横空出世。

范红卫1967年生于江苏一个普通家庭，学历不算出众，但却在纺织厂当会计时敏锐地捕捉到隐秘的商机。

跟她一起并肩作战的“另一半”陈建华，早期是靠收购废丝的小本生意起家，也算是硬生生在激烈的市场缝隙里闯出一番天地。

两人最初因业务往来结缘，彼此都能欣赏对方的拼劲与踏实，并把这段婚姻关系直接变为“事业合伙人”。

可以说，夫妻俩的合作，从一开始就不只是简单的“家务分工”，而是志同道合、共同攻坚。

到1994年，他们筹措到300万资金（其中100万还是借来的），收购了镇上一家马上要破产的纺织厂，这就是恒力的雏形。

很多人可能会觉得“纺织厂算什么朝阳行业？”但在当时，纺织行业确实还有很大市场。

关键是，范红卫敢“下猛手”，不是像传统工厂那样运转松散、内耗严重，她第一时间整顿管理、引入奖惩制度，结果第二年就让这家原本半死不活的工厂扭亏为盈。

很多传统企业之所以走不出“草根圈”，往往都被上游原料供应所掣肘。

纺织需要大量的PTA（精对苯二甲酸），当时中国大部分依赖进口，价格随国际市场波动，而且国际供应商有时还能“卡”你好几道。

2002年前后，凡是涉足下游化纤业务的企业都感觉到伸手受制于人。

这个时候，范红卫又做了一件“在外人看来有风险，在她看来是必经之路”的事情：她斥资22亿元，建起了自己的化纤厂。

外界有人嘲讽，说她凭什么敢跟国际巨头较量？可她的逻辑很简单：如果不做上游，就有可能被国际大厂挤压。

事实证明，向上游延伸不仅大幅节省了恒力的生产成本，还让中国市场有了新的替代供给。

2007年，恒力在PTA生产基地上又持续加码，最终打破国外“垄断”，实现了产业链的深度整合。

到了2010年，恒力干脆一口气跨界房地产、酒店、国际贸易等领域，大连长兴岛2000万吨/年炼化一体化项目更是震动行业，令恒力一举成为全球最大的生产商之一。

到了2023年，范红卫又盯上了新能源的风口，把部分资源投向锂电池研发，试图在“双碳”大背景下寻求未来新增长点。

有人觉得跨度太大，但从纺织到石化再到新能源，所有布局的本质都是“如何把几乎被别人拿捏的命脉，掌握在自己手里”。

回头看恒力的发展，很难说它处处都保持保守和稳健。

其实范红卫的风格相当激进，“让利换市场”就是典型例子。

在行业低迷、需求放缓时，她反倒会用低价策略去快速抢占份额。不少同行企业“死扛价格”，最终却死在了账上。

而恒力因为它的上下游一体化优势，能够大规模摊薄成本。等到市场回暖时，那些被打压过的对手已经无力翻身。

2008年金融危机、石油价格大跌等波动时期，恒力都靠这一招获得更强的话语权。

但值得注意的是，范红卫虽然在市场策略上很“拼”，却在财务和运营端始终保持“稳健+现金流至上”。

她非常看重“零库存”与“现款现货”原则，认为在经济波动期，宁可让出一部分利润，也要保持账面安全，才能在关键转折点来临时迅速出击。

亚洲金融危机、2020年疫情等大危局的时候，恒力现金流依然很健康，甚至在别人苦撑的几年里，再次完成逆势扩张。

到2022年，恒力的负债率只有55%左右，低于行业平均水平，这给后续“升级打怪”提供了极大的回旋余地。

有些人认为，夫妻共同创业容易滋生内耗，甚至可能造成内斗。

但在恒力，这套“夫妻档管理”反而呈现出极高的效率：陈建华主要负责宏观战略决策，范红卫则擅长企业运营和资本运作，二人共同掌控股权，决策协同度很高。

事实上，这也避免了家族企业常见的“多头管理”或者“兄弟阋墙”问题。

对外投资、产能扩张、各类新项目上马，一旦他们达成共识，就能非常迅速地推进。此外，恒力内部还有一套成熟的人才激励体系。

范红卫深知，要想在产业链整合过程中始终保持新鲜血液，必须重视专业人才和核心团队的稳定性。

她给中层乃至基层骨干提供一定比例的股份或分红机会，不仅让员工在工资收入上“拿得体面”，更让他们对企业抱有长远信心。

这种模式让恒力长期保持较低的人员流失率，关键技术和运营经验不会轻易外流，为整个集团的持续升级打下坚实基础。

[免责声明]文章的时间、过程、图片均来自于网络，文章旨在传播正能量，无低俗等不良引导，请观众勿对号入座，并上升到人身攻击等方面。理性看待本事件，切勿留下主观臆断的恶意评论，互联网不是法外之地。本文如若真实性存在争议、事件版权或图片侵权问题，请及时联系作者，我们将予以删除。