原创 王海燕 海燕管理
在医院日常运营过程中，一人多岗的现象屡见不鲜。或是秉持 “能者多劳” 的理念，或是受制于成本管控压力、人员招聘难题等现实因素，这种情况给绩效计算带来了不小的挑战。科学合理的绩效计算机制，不仅紧密关联着员工的切身利益，更能有力地激发员工提升工作效率、优化工作质量。接下来，本文将深度剖析医院一人多岗绩效的计算方法，以及相关注意事项。
一、一人多岗的常见情形
1、同条线的上级兼任下级岗位：此情形多见于行政科室。例如，医务科主任同时兼任二级科室 “医患办” 负责人。由于同属一条业务线，上级兼任下级岗位能够在一定程度上优化管理流程，提升工作衔接的顺畅度。
2、“名义科室” 兼职：部分科室因等级评审需要，或是在特殊时期临时设立，在日常运营中实际业务量较少，往往由功能相近的科室人员兼任。这类科室虽实际工作不多，但在医院整体架构中仍具有特定意义。
3、科员兼职：表现为员工跨业务与行政后勤科室，担任普通科员职务。典型例子如医务科干事兼任普外科住院医师，这种兼职模式有助于促进不同科室间的沟通与协作。
4、主任兼职：存在两种情况，一是兼任两个业务科室主任，二是主任跨业务与行政科室担任普通科员。像医务科主任兼职普外科科员，或者普外科主任兼任医务科干事，此类兼职对协调科室间工作、整合资源有积极作用。
5、院领导兼职：院长或副院长兼任业务科室主任或专家。这种情况在一些医院较为常见，院领导凭借专业技术优势，参与一线业务工作，能为科室发展提供有力支持。
二、绩效计算的基本原则
1、按劳分配：将岗位职责、工作量以及工作质量等关键要素作为绩效核算的基石。多劳多得、优绩优酬，切实保障员工付出与回报成正比。
2、动态调整：结合科室编制变化、床位使用率波动等动态因素，灵活适时地对绩效分配方案进行优化，确保方案贴合医院实际运营情况。
3、风险匹配：向临床一线以及高风险岗位适度倾斜，充分彰显这些岗位的特殊价值，激励员工投身关键岗位工作。
三、不同情形下的绩效核算方法
（一）行政兼职业务岗
1、科主任兼任科室行政职务：建议主岗绩效占比设定在 80%-100% 区间，副岗绩效占比为 20%-30%，总体绩效占比不宜超过 130%。如此设置，既能突出主岗工作重点，又能对副岗工作给予合理考量。
2、行政人员跨科室兼职：依据员工在不同科室的实际工作量，在关联科室的二次绩效分配中分别进行核算，使绩效结果更贴合工作实际付出。
（二）医护协作岗位
采用 “双绩效系数法”，即为医生和护士分别设定独立的绩效系数，再依据系数比例对科室绩效总额进行分配。举例说明，某科室医生绩效系数总和为 8.8，护理绩效系数总和为 12.3，绩效总额为 26420 元，经计算，医生组绩效为 11018 元，护理组绩效为 15401 元，精准体现医护不同岗位的工作价值。
（三）院领导兼职业务岗
1、主职为管理岗：仅领取院领导绩效，避免因兼职业务分散管理精力，确保院领导能全身心投入医院整体管理工作。2、主职为技术岗：院领导可自主选择领取院领导绩效或者科室绩效，但仅限二选一，防止重复获取绩效，维护绩效分配公平性。
四、绩效计算的技术实现路径
1、岗位价值评估：通过设定岗位系数（如科主任 2.0、护士长 1.8），将不同岗位的责任大小进行量化，为绩效计算提供客观依据。
2、工作量计量：
1、门诊医生：绩效由挂号量 × 单价 + 诊疗人次 × 单价 + 检查项目提成构成，全面考量门诊医生各项工作产出。
2、手术医生：主刀医生依据手术级别分级计费，助手则按照一定比例分配绩效，体现手术团队不同角色的贡献差异
3、质量管控机制：设立医疗差错一票否决、病历质量扣分等条款，强化医疗质量管控，保障患者安全与医疗服务品质。
五、绩效计算的具体步骤
1、明确岗位职责：为每个岗位精心制定清晰、明确的职责与目标。医生岗位涵盖门诊接诊、手术操作、病房查房以及科研工作等；护士岗位包括护理服务、病房日常管理、患者健康教育等；行政人员负责行政管理、内外协调以及后勤支持等工作，使员工清楚知晓工作方向。
2、设定岗位权重：根据岗位工作量大小、重要程度以及时间分配情况，科学合理地设定岗位权重。比如，主岗（如临床医生）权重可设为 70%，副岗（如科研或教学）权重设为 30%，突出主岗核心地位，兼顾副岗工作价值。
3、分项评估绩效：对每个岗位的绩效展开单独评估，运用量化和定性相结合的指标。临床工作可参考门诊量、手术量、患者满意度等指标；科研工作关注论文发表、课题申请、科研成果转化等；教学工作考察带教学生数量与质量、授课质量评价、教学反馈等；管理工作从科室管理成效、团队协作水平、行政效率提升等方面进行评估，全面衡量岗位工作成果。
4、综合评分：将各岗位的绩效按照既定权重计算综合得分。例如，临床绩效 90 分 ×70% = 63 分，科研绩效 80 分 ×30% = 24 分，综合绩效为 63 + 24 = 87 分，得出直观、综合的绩效结果。
5、考虑跨岗位贡献：评估员工在跨岗位协作过程中的表现，比如是否在临床工作中积极推动科研项目开展，或者在教学工作中有效提升团队专业水平，充分肯定员工跨岗位付出。6、引入多维评价：除了量化指标，还广泛综合多方反馈。包括患者评价（如满意度、投诉率）、同事评价（如团队协作能力、沟通交流能力）、上级评价（如工作态度、创新能力）等，使绩效评价更全面、客观。
7、定期反馈与调整：定期与员工沟通绩效结果，帮助员工发现问题、改进工作。同时，依据医院实际运营情况、行业发展动态等，及时调整权重和评估标准，持续保障绩效计算的公平合理性。
六、注意事项
1、签订书面协议：在岗位调整之际，务必签订书面协议，清晰明确绩效分配规则，避免后续产生纠纷。
2、采用 “院科两级考核” 模式：科室内部的二次分配方案需备案，以此确保分配过程规范、透明，接受监督。
3、动态监测岗位负荷：定期调整系数标准，密切关注员工多岗工作状态，避免员工因工作负荷过重导致过度疲劳。同时，保证绩效评估标准公开透明、公平公正，对表现突出的员工给予奖励，充分激发员工工作积极性。
七、实施方案的选择
具体实施方案应结合医院的信息化水平进行抉择：
1、基础版：按岗位系数 + 工作量积分核算绩效，操作相对简便，适用于信息化建设基础较薄弱的医院。
2、进阶版：引入 DRG/RBRVS 等专业核算系统，借助先进技术手段，实现更精准的绩效核算，适用于信息化程度较高的医院。
3、创新版：探索医师费制与护理垂直管理结合模式，为绩效计算注入创新活力，推动医院管理模式升级。
综上所述，医院一人多岗的绩效计算需要通盘考虑岗位职责、权重分配、多维评估等诸多因素，从而全面、精准地反映员工工作表现。在保障公平性的同时，充分释放激励效能，助力医院实现高效运营与可持续发展。
