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前言4月22日，格力电器2025年第一次临时股东大会落下帷幕，71岁的董明珠再次当选董事长，开启她执掌格力的第五个三年任期。
珠海格力电器的股东大会现场，71岁的董明珠在连任董事长的发言中突然发出惊人言论：称“海归派里有间谍，绝不用一个！”
这话一出，原本严肃的换届选举现场瞬间发出了彼伏的嗤笑声，紧接着就是一阵略显尴尬的掌声。似乎在嘲笑董明珠一杆子打翻一船人的无知和短见。
格力强硬管理下的用人观在宣布卸任总裁、专注董事长职位的重要时刻，董明珠的“海归派”论断显得格外突兀。
她用标志性的强势语气解释：“不是否定海归的能力，是无法辨别谁是间谍。在安全面前，只能选择保守。”
事实上，这种“非黑即白”的决策风格，早已渗透格力的骨髓。
2016年，董明珠力排众议收购银隆新能源，豪言“要让格力造车成功”；
2021年，她推行“全员销售”制度，要求每个员工每年带货50万元；如今针对海归的表态，不过是她“绝对掌控”思维的延续。
在董明珠看来，与其冒险引入“不可控”的海外人才，不如把根扎进国内高校的“安全区”。
但在全球化程度如此之高的今天，完全闭门造车的发展模式是否真的可行？董明珠又为何如此强硬？
其实细扒董明珠的人生经历，就能知道她为什么会有这种“铁娘子”性格了。
从单亲妈妈到“铁娘子”的逆袭之路1990年，36岁的董明珠在丈夫病逝6年后，辞去南京化工研究所的稳定工作，将8岁的儿子托付给母亲，独自南下珠海。
那时的她，对空调销售一无所知，甚至不知道“营销”为何物。只是凭着一腔热血，进入了格力（当时名为“海利空调厂”）。
董明珠进入格力的第一项任务，是追讨安徽经销商拖欠的42万元货款。
那个时候，对方冷眼相待，甚至躲着她走。但她依旧每天准时“堵”在对方办公室，最终在第40天成功拉回一车空调抵债。
1992年，她一人拿下安徽1600万元销售额，占格力全年业绩的1/8；转战南京后，更创下3650万元的个人销售神话。
此时的董明珠，已然在格力站稳脚跟，“销售女王的称号开始在业内流传。
临危受命，铁腕治企1994年，格力遭遇骨干业务员集体跳槽危机。有人开出百万年薪挖她，她却选择留下，以“经营部部长”身份接手了这个烂摊子。
刚一上任，董明珠便大刀阔斧地发起销售变革。
她废除销售提成制，改为年薪+考核，虽然引发老员工激烈反对，却让格力次年销售额从4亿飙升至28亿。
1996年空调行业价格战，她坚持不降价，反而拿出1亿元利润的2%补贴经销商，最终逆势增长17%，首次超越春兰。
2004年，国美未经同意擅自降价销售格力空调。董明珠直接断供，并放话：“离开国美，格力照样活！”。
这之后，她更是力推“区域性销售公司”模式，联合经销商成立合资公司，彻底摆脱渠道绑架。
直到2012年，58岁的董明珠才接任格力集团董事长，开启了“一人独大”的时代。
她力排众议投入芯片研发，放言“哪怕花500亿也要造”；与雷军的“10亿赌约”更让她成为全网焦点，但争议也随之而来。
要理解董明珠的“海归焦虑”，看看格力曾经在“海归”上吃的亏就知道了。
格力与“海归”的爱恨情仇2019年，格力曾被曝光某核心技术人员离职后加入竞争对手，导致多项专利泄露；
2023年，海外子公司因财务人员操作失误，遭遇3000万美元的外汇损失。
所以在董明珠看来，海归人才自带的国际视野，某种程度上等同于“不可控因素”。
她更倾向于相信，从车间成长起来的工程师，从销售一线摸爬滚打的管理者，才是真正知根知底的自己人。
董明珠的这种思维，在格力钛新能源的收购案中体现得淋漓尽致。
2016年，董明珠力主收购的银隆新能源，却因创始人魏银仓的“背叛”陷入泥潭。
这之后她痛定思痛，更是坚定了“外来的和尚难念经，不如自己培养信得过的团队。”
于是，格力在内部推行“师徒制”，要求每个高管必须带3名以上“嫡系徒弟”，甚至将“是否毕业于国内985高校”作为隐性筛选标准。
这种“血统论”的人才观，虽然保障了团队的忠诚度，却也让格力在全球化竞争中显得格格不入。
当美的、海尔的高管团队能用英语流畅沟通时，格力的海外会议仍依赖翻译。
写在最后董明珠的“海归派”争议，本质上是中国制造业转型升级期的一个缩影。
但历史经验告诉我们，真正的创新从来不是“闭门造车”。
詹天佑留学归来修建京张铁路，茅以升海外求学奠定中国桥梁工程基础，改革开放后无数海归人才投身硅谷到中关村的技术迁移，中国工业的每一次突破，都伴随着对海外智力的包容与吸纳。
格力可以凭借“内生式”培养在空调领域称雄，但在芯片、新能源汽车等需要全球协作的赛道，拒绝海归终将成为枷锁。
当董明珠在会后接受采访，重申“思想年轻比学历重要”时，或许她忽略了一个关键事实：
真正的“年轻化”，是拥抱多元、接纳差异的开放心态。
当“中国制造”迈向“中国创造”，或许需要的不是非此即彼的选择，而是张开双臂的勇气，毕竟，人才的价值，从来不该被一纸学历、一段经历所定义。
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