孙亚芳是华为公司前董事长，她和任正非的组合被称之为“左非右芳”，外界称其为“华为女王”。

在华为创业早期，孙亚芳加入华为公司，先后从事过市场、人力资源、战略管理和培训等工作，1999年出任华为董事长一职，与任正非共同经历了华为的诸多艰难时刻。

除了事业上相互支持外，在任正非身体累垮、精神抑郁的时候，也是孙亚芳在背后默默支持（任正非感觉撑不下去的时候就经常给孙亚芳打电话，因此有人说孙亚芳是任的“心理咨询师”）。

在《一江春水向东流》一文中，任正非表示IT泡沫破裂后，公司内外矛盾交集，差点崩溃了：

“不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。”

所以，孙亚芳无论是对华为还是对任正非来说，都是一个很重要的人物。后来孙亚芳退休，网上有些人好奇孙亚芳去哪里了，其实孙亚芳现在仍然是华为工会的持股员工代表，并不像外界所说的离开了华为。

对于孙亚芳，任正非无疑是很欣赏、很尊重的态度，从某种意义上说，作为并肩作战的战友，孙亚芳可能是最能理解任正非的那个人。

任正非曾表示孙亚芳给他打过一个报告，说了三点问题，跟任正非探讨华为的长治久安之道，任正非看了后很赞赏。

在孙亚芳退休的时候，有媒体谣传这是为任正非儿子上位做准备，这是小觑了任正非和孙亚芳。

实际上，任正非早就声明过这个问题，他说过自己的家人不会接班。下面我们重点谈谈孙亚芳提到的那三个问题。

1、我国不缺科技致富的种子，而是缺少使种子成长的土壤，这就是创新机制。

“我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。”

任正非指出，随着时代的进步和技术（特别是互联网）的发展，使人的创造力得到极大的解放。在这样的情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。

过去传统企业是资本雇佣劳动的模式，而在知识经济时代，必须是知识雇佣资本的模式——知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

华为的成功首先就在于理念、理论的先进性，在上世纪九十年代，华为就编写了管理大纲《华为基本法》，里面强调华为是知识资本化的机制，以鼓励人才创新：

“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿……”这就决定了华为必须是走研发、创新路线。毕竟，不创新是企业最大的风险。

2、区别社会责任（狭义）与个人成就欲望，给以疏导，发挥积极的推动作用，选择有社会责任者成为管理者，让个人成就欲望者成为英雄、模范。

要想理解这句话，就需要谈到华为的愿景和使命上，华为是发心是为社会、为全人类做贡献，“以产业报国和科教兴国为己任”。

这既放大了华为的格局，也有利于让高层管理者克服小我，成就大我。任正非曾表示，华为要树立公司的远大目标，树立成为世界产业领导者的宏伟目标，以实现公司远大目标作为高级干部的个人目标，而不把个人的名誉、出人头地，以及个人的权力和利益看得很重。

华为的人性化驱动工具分主观和客观两部“发动机”，“主观为自己而奋斗，客观为客户、为国家、为社会。通过利他来利己，引导华为的管理者开拓自己的视野、敞开广阔的胸怀。”

而有些人在企业就是想当英雄，任正非指出这种个人主义也是允许的，只要是融入在集体主义之中。

事实上，有很多人加入一个企业或什么组织，核心目的都是为了放大个人的无形资产，注重个人的利益和权力。他们对于社会责任就考虑得比较少了。

3、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。

人有生老病死，企业也终究会死亡，如果企业是随着创始人的寿命结束而结束，那这样的企业无疑是短暂的，不成熟的。

任正非历来反对把企业的成败系于一人，他认为企业的“魂”不等于老板，真正成功的企业应该是建立无生命的管理体系，华为的长治久安也在于接班人能承认公司的核心价值观。

“促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……，一同努力的源是企业的核心价值观。”任正非说华为的旗帜还能打多久，就在于华为的核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力，“接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。”

所以，根本不用操心华为的接班人问题，华为的接班人不是太少了，而是太多了。任正非和孙亚芳等高层用数十年时间实践和建立了华为的运转机制，这个机制能保证华为这个组织得以生生不息地运转下去。

新陈代谢是自然规律，当我们多年后再看华为的时候，也许会意识到华为究竟走了一条多么卓绝的一条路。